从热线到呼叫中心

　　“2000年之前，我们这里还称不上是呼叫中心，只能说是热线。”从基础客服人员成长起来的郑浩经历了联想呼叫中心建设的全过程。所谓的热线就是仅能为用户提供最基本的电话咨询服务，而无法提供更全面的服务，质量判断标准也很单一，仅依靠接通率来衡量。

　　2000年8月，经过了长达8个月的软硬件调试后，联想根据自身需求而订制的一套信息系统(CTI)终于上线。由此，联想迈进了呼叫中心的门槛。“只要一个用户曾经得到过联想的服务，等他再次来电时，系统就会自动显示其已有的信息。”郑浩说，“而通过对其以往的问题进行分析，就可以了解某位用户的需求是什么。”

　　时隔两年后，随着联想的人员和业务进一步扩张，其呼叫中心在质量、技术能力及管理上都出现了瓶颈。而这一现象在当时中国的呼叫中心行业中普遍存在。随着PC市场竞争愈发激烈，客户需求也已经发生了很大的变化。“2000年时，客户的需求很简单，只要能接通电话，且能听清并解答其需求就可以了。但从2002年开始，客户要求服务要‘好’，才乐意继续购买和使用我们的产品。”这为管理和质量监管都带来了新的课题。

　　意识到这一问题之后，联想开始将目光瞄向国际，并发现由世界500强公司呼叫中心的专家队伍组建的COPC(CustomerOperationperformanceCenter)组织，其所制定的标准很适合解决联想当时的状况。在经过一年的准备之后，联想终于成为中国首家通过这项国际标准认证的企业。直至目前，国内企业通过该认证的也屈指可数，在国际上也只有500多家。

　　这是一项公认的难以通过的认证，且每年都要重新审核。五年之后再度回首，郑浩感叹道：“这里面的艰辛只有我们自己知道。”在采用该套标准对呼叫中心进行衡量之前，联想一直觉得自己效率很高，因为员工确实都工作得很卖力。但进行初评时，呼叫中心的效率仅为30%，这令郑浩等人大跌眼镜。通过接触国际标准，联想才了解到一套真正衡量呼叫中心效率的计算方式，即员工的谈话的时间加上其案头工作的时间，再除以他登陆的总时长。

　　“其实这是国外一直在采用的科学衡量标准，但直到今天，仍有很多呼叫中心不甚清楚如何衡量自身的效率，想要提高效率降低成本也就无从谈起。”郑浩说，“一个信息中心的报表是十分复杂的，维度很高，怎样去读懂它这些都需要学习。”目前联想的这一效率维持在70%的水平，“如果这一数字过高，也不利于呼叫中心的管理，因为将加重员工的疲倦和厌烦感。”

　　联想的几家呼叫中心都设在北京的上地，负责客户服务和产品直销的在不同的大厦里，但在管理方法上都类似。这些员工的办公隔断在边缘部分有一个透明的方形区域，“这是为了方便坐在这一排最里面的组长实时了解组员的工作状态，并对其疑问做出解答。”

　　而在携程，我们也看到了类似的办公区安排。由于办公区域很大，每位员工的座位都被编了号码，主管的座位横在两排纵列座位的一头，形成一个T字型，这样通过透明的隔断，他便可以实时看到每位员工的状态。同时，新来的员工在进行一段时期的“密室”模拟培训后，在实际的工作中还有代教帮助，因此你常能看到一位员工在为身边的一两位员工讲解操作流程的景象。携程的质检部主管邵必清对《互联网周刊》介绍，携程还会抽检员工与客户的谈话记录，并进行一些知识测试。

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